【连锁企业】做一家成功的便利店连锁企业有多难？

    做一家成功的便利店连锁企业有多难？

从特别不起眼的小门店，到变成资本界、互联网、传统从业者都关注的业态，便利店火爆背后的原因，值得我们深思。

一、行业三大拐点一是线上流量红利的消失从商业的本质来看，做生意就是在追逐流量和用户。

零售行业的发展历程分为三大阶段：第一阶段是pc端流量的兴起。

第三阶段是2015年开始到现在，电商app流量没有了以前的增长速度了，而且越来越贵。

如果你把这个客人变成你的注册用户，变成你的会员，你的房租除以每个月新增客流，相当于每次获客也只花2元～3元人民币。

如果每个便利店能够发展1200个会员，每个会员每个月消费2500元，那就是300万。

所以就需要在每个便利店后面，架一个虚拟的costco，实现大包装，大体量的销售。

未来，便利店每月销售从15万到150万，不是梦想。

二、庞大的市场空间中国便利店的现状是比较分散，各自为王，区域性明显。

根据统计，7-11、苏果、好德/可的、唐久、快客、全家这些知名便利店品牌的门店数量占比分别为均为百分之三四左右，剩下41.5%的占比为非知名连锁便利店。

2016年中国平均14,082人拥有一家便利店，2015年平均每15,101人拥有一家便利店。

相较于日本、美国和韩国等国家，中国每便利店服务人数仍然过多，是日本7倍，韩国的9倍，具有明显的优化空间。

2016年中国便利店平均销售额是3,714元，比2015年略微增长4%。

7-11在日本本土店效突破40,000元，是国内平均水平的11倍。

按照便利店覆盖率=便利店覆盖面积/城市总面积，便利店覆盖面积=便利店数量1公里服务半径对应面积计算，国内便利店服务范围占比最高的是深圳（68.4%），即在深圳有近7成的地方可以在1公里半径范围找到便利店。

然而这个数字在其他城市更小，在全部338个调查城市中，60%以上的城市便利店覆盖率不到10%。

按日本的便利店计算，大概是2500人～3000人可以有一家便利店的生存，所以中国如果达到这样一个峰值，便利店的数值应该是在50万家～60万家。

可以预见的是，未来5年～10年，国内会迎来便利店发展的一个小高峰，中国本土品牌的便利店将快速崛起。

现在二级市场已经有部分的区域连锁品牌，它们一年差不多70亿～100亿的销售额，足够支撑起一家上市公司。

三、便利店的生存逻辑便利店从来都不是一个赚钱的生意。

以知名的便利店7-11（国外）、全家（国外）和红旗连锁（国内）为例，其平均净利润率不到3%。

即便是对于7-11这样的便利店巨头，每家新店都经过了极为详细的测算和估计，每年仍有大量店铺关闭。

从投入的角度来看，加盟一家新的便利店动辄80万的投入，如果按1000万的年收入和2%的净利率来看，也需要4年时间才能收回成本，这还没有考虑到品牌方的毛利抽成（大于38%）。

便利店的单店盈利模型可以简化为“净利润=销售额×毛利率–经营成本”。

单店销售额取决于客流量×客单价，影响因素是综合的，包括门店选址、商品和服务以及品牌等。

在毛利率方面，便利店提供即时便利性商品，消费者对价格的敏感度不高，加上以食品为主的商品结构，整体毛利率高于其他业态。

单店经营成本可以分为两部分：第一部分是店面租金、人员工资、水电气费等相对固定的单店成本，基本取决于门店规模，且与销售额不相关。

因此，便利店盈利的重点，在于提升单店销售额和毛利率，以降低单店固定成本的比重，并通过规模化连锁经营降低边际成本。

从资本市场角度而言，便利店并不是一个独立的行业，也没有独立的分析师，而是归入零售业并参照其估值模型，即以pe（市值对应利润的倍数）和ps（市值对应销售额的倍数）为主导的估值模型。

四、“无人模式”的新大路在房屋租金、人力成本不断攀升的压力下，传统便利店的巨头们正在开辟一条“无人模式”的新大路。

却经不起仔细推敲：虽然无人便利店的人力成本下降十分明显，却将仓储、物流分开了，导致货品周转率变慢，甚至食物的保鲜与更换等方面的体验会变差。

如果按20万算，30%的毛利率，一个月毛利是6万多。

便利店运营的核心包括获客、商品选择、日常补货、上货及货架维护、商品损耗管理、防损、安全管理和食品安全问题等，而人，恰恰是保证良好稳定运维效果与个性化的服务的魅力所在。

以下为案例：日系便利店巨头之一：7-eleven的“秘密武器”在日本便利店业界有一句话：日本只有两家便利店企业，7-11便利店和其他便利店。

7-eleven总部提供的sku约为5000种，单个门店售卖的sku约为2900种，其中自有品牌占比在60%以上，而食品的销售额占比近70%。

2007年，7-eleven推出sevenpremium品牌，包括冷藏食品、常温食品、零食饮料和日用品等。

之后，7-eleven针对不同品类和客户群，又陆续推出sevengold、sevenselect、sevenlifestyle等子品牌，涵盖高端食品、咖啡和化妆品等。

由于具备强大的销售网络，7-eleven在供应链中处于强势地位，其研发负责人可以和原材料、设备供应商和制造商等共同组建项目团队，共享技术和信息，共同推进消费者需求调研、口味评估和市场验证等环节。

在与7-eleven合作的上百家加工厂中，有超过90%使用专有的原材料和食谱，专门为7-eleven生产便当、饭团和三明治等产品，这也保证了7-eleven对供应链和产品品质的掌控，压低了原材料采购等生产成本，提升了商品毛利。

加盟店负责人员招聘和管理、商品订货和销售以及日常经营，总部负责商品开发、物流配送、销售设备、信息系统、经营指导、会计服务和广告宣传等。

7-eleven还有一支千人规模的运营现场顾问团队，他们定期访问门店，检查经营情况，并提供专业而全面的门店管理咨询服务，确保7-eleven的经营理念和管理要求得到执行。

从1987年推出代收电费服务开始至今，7-eleven推出过50多种便利服务，涵盖了票务代售、费用代缴、atm、快递和多功能复印等诸多类别，一个便利店可以解决大部分生活服务需求。

日系便利店巨头之二：全家的oando零售新打法会员体系建设让全家逐步具备了打通线上线下客流（oando）和大数据营销的能力，而这正是全家新零售战略的重点。

2014年5月起，全家陆续上线顾客忠诚管理（crm）、铁杆粉丝经营（fans）和顾客终身价值（clv）管理体系。

全家的会员标签从身份象征、生活风格、消费行为、社交行为、商品偏好到到店行为r（间隔）f（频次）m（花费）值，不同的会员将产生138万种不同的标签组合。

一个简单的计算：假设100积分等于1块钱，一个面包平均5元，买三个面包返五块钱，跟买三个面包返500积分一样“买三送一”。

会员消费占比从0%提升至23.5%。

会员每月到店频次是5.25次，客单价达13.5元，高于非会员客单价2.1元。

全家对消费者做的研究显示，目前，全家29.4%的消费者是90后到95后群体，而1980年以后出生的消费者占比高达92.2%。

针对90后客群期望“好玩”的消费心理，全家订制了与ip、电影相关的主题活动，刺激消费者购买只有在全家才能买到的“好玩产品”。

2016年，全家又推出了会员升级的“尊享会员”，尊享会员每年缴费100元年费，隔年失效。

按照全家的说法，未来做预算可能不再看单店来多少人，而是要计算会员的arpu值（averagerevenueperuser，每用户平均收入）。

对于宅配到家，甑会选设置了“满188元包邮”的较高的免配送门槛，鼓励会员选择到附近门店自提。

正如顶新国际集团便利、餐饮连锁事业幕僚长张起华说：“积分也是一种商品，对便利店来说累计积分有先天的优势，因为便利店足够满足刚需和高频的特点。

我们希望积分可以和生态圈的打车、航空、游戏等各种产业合作、互换，提供消费者更好的兑分场景。

全家新零售的下一步的核心是“合作”，让这些积分不仅在全家及集团内兄弟企业内流通，实现跨界积分通兑，从而构建起一个生活生态圈。

1996年2月进入中国市场，前期一直以日方管理为主，2002年，改换中国经营团队。

前轮包括网站维护能力、市场营销能力、公关能力和供应商拓展能力;后轮是商品的策划能力、门口日常管理运营能力和内部精细化管理能力、系统能力。

这两年，罗森不仅换了招牌（看板的颜色变化）、将90%的店铺重装（10%的店铺因为合约到期等不能继续），还从5个方面恢复各方信赖，即消费者、供应商、加盟商、员工和投资方。

一直到2015年，罗森提出了在华东地区实现“千店计划”的目标，先后进驻杭州、江阴、宁波、无锡、镇江、苏州、嘉兴等等上海周边城市开店。

罗森的战略是根据中国地区的特点，丰富了加盟的方式方法，有员工加盟、有外委托、有内委托，还有大加盟、附属加盟等各种各样不同的方式进行拓展。

按计划，中百将以“直营+加盟”的形式在3年内至少开出500家“中百-罗森”的便利店，其中90%为加盟店。

今年4月19日，罗森与张家港百信超市共同宣布：计划未来两到三年内，双方拓展30多家百信罗森合作门店。

近期，罗森与北京超市发成为合作伙伴，双方将采用单店加盟模式进行合作，未来每年将以不少于10家的速度布局。

“超市发罗森”便利店将完全实施罗森的经营模式，24小时营业，店铺的设计、商品、设备都由罗森指定，超市发的人员负责店铺的日常经营。

以预知化举例，2013年为止，在上海，罗森新店的选址以办公楼为主，但同一时间品牌也预见到办公楼的入住率即将有所下降，所以罗森从很早就开始在着手社区店的拓展。

“午餐罗森”“甜品罗森”“24小时烘焙店”“24小时拉面馆”“全天侯串烧坊”。

一家是在横滨山下公园的，“happy罗森”便利店，以出色的亲子服务闻名。

店铺一分为二，前半部分是商品区，有大量的儿童书、玩具和婴儿食品可供选择，后一半则作为室内的儿童游乐设施和用餐区。

另一家是位于东京kugahara的罗森门店，主打健康理念，一进门就是合作农场的蔬菜，有专门的货柜卖营养便当，每个月都会推出新的健康食品。

罗森会根据来店客户需求开发产品，强化客户对品牌的支持度，同时，罗森注重和工厂、相关供应商联手合作。

这个模式就是和优衣库和zara相同的，都是从商品企划，研发、制造，直到销售的形态。

通过分析顾客的喜好的变化，制作商品，构建工厂物流、店铺，scm和crm是运营好的两个关键点。

2014年8月，罗森推出罗森点点app，对消费者面貌画像进行全方面了解，不光是消费行为，同时可以跟踪到购物行为。

"就介绍到这里，如果对于连锁企业这方面有更多兴趣请多方了解，谢谢对连锁企业liansuoqiye的支持，对于做一家成功的便利店连锁企业有多难？

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